談適任條件
最近引導一堂目標選才課程，學員幾乎來自於外部企業的初階經理人，有健身休閒業、運輸業、物流業、貿易業、健康食品零售業等。於此分享一些課程準備與教學心得。
這堂課是目標選才，是以職能為標準，以行為事件訪談技巧為技術，額外引導認識人格測驗在任用上的應用，最後以觀察說謊時的肢體語言技巧做為收尾。
從課前調查學員的需求調查中發現一些對甄選這個任務的錯誤認知，例如，有希望從面談中發現自己的不足、或是藉由面談的機會來吸收特定技能或經驗的人才、希望在面談中觀察應徵者的言行舉止來判斷其適職性等…。首先，甄選的目標是在有限的資源下有效率效能的篩選出適任者，或許面試官可以藉由面談過程靈機一閃的發現自我不足之處，但是絕對不是選才活動的目的，八桿子也扯不在一起。再來，從篩選履歷至甄選活動中我們都可以觀察應徵的求職的動機，這是出自於應徵者的自我意圖，不推薦面試官以面銷的技巧引誘發其就業的動機，因為影響久任的因素包含雇主品牌形象、企業文化與工作條件，我們能瞞得了一時，也瞞不了一個月。最後，分析適職性需要技巧與工具，從面談間的言談舉止難以判定。
甄選因子怎麼挑選?
為了分析學員對甄選因子的想法，課前我設計了一份問卷，將一般用人主管想得的甄選因子列為問項，結合Kano二維品質分析模式[1]來觀察大家對這些甄選因子認知方式。列舉常用的甄選因子包含教育程度、工作經驗、儀態長相、文字語言表達、專業知識、性別、興趣嗜好、信念價值、生涯發展、履歷表、推薦信、居住地點等。一共有21位參與者回饋這份課前問卷，依據二維品質模式分析的結果，可以將上述問項分類成六種類型，分別是魅力因子、一元因子、必須因子、無差異因子、反轉因子與其他因子等。
[1]KANO 二維品質模式將品質屬性分成五種:
1. 魅力品質:當屬性具備時會感覺滿意，當不具備時也能夠接受.
2. 一元品質:當屬性具備時會感覺滿意，當不具備時則不滿意.
3. 當然品質:當屬性具備時不會感覺滿意，當不具備時則不滿意.
4. 無差異品質:當屬性具備時不會感覺滿意，當不具備時也能夠接受.
5. 反轉品質:當屬性具備時會引起不滿意，當不具備時則會感到滿意.
服務品質/楊錦洲/華泰/2009年二月出版/p200-201
我是這樣解讀：
1. 當應徵者背景條件符合某一項魅力因子時會激勵面試官的任用意願。
2. 當應徵者擁有較多的背景條件符合一元因子時會強化面試官的任用意願。
3. 歸納為上述兩項因子的甄選條件我統稱之為充分條件，也就是吻合的條件越多越能激發面試官任用的意願。
4. 當應徵者背景條件符合必須因子時，面試官則一定任用之。我稱此種甄選條件為必要條件。
5. 當應徵者背景條件符合反轉因子時，面試官反而不會任用。我稱此種甄選條件為反向條件。
6. 某些甄選條件被歸類為無差異因子，表示此種條件無助於任用決策，我稱之為無用條件。
其他因子是填答邏輯矛盾的產物，於此不探討。
分析21位初階經理人填答結果，以每一個甄選條件在每一種因子得點數量高者作為因子分類依據，其結果歸納如下：
1. 下列各項甄選條件可歸納為充分條件：薪酬、健康、儀表、專業知識、教育程度、語言表達、工作經驗、自我陳述內容、事前準備(例如，對公司的認識程度) 、坦誠相告、就業偏好、職涯方向、信念價值、履歷表、人資意見。
2. 下列甄選條件被歸納為無用條件：性別、長相、興趣嗜好。
3. 下列各項甄選條件因得點相同或相近，介於充分與無用條件兩者之間，我稱之為有爭議的條件：年齡、居住地點、推薦者(或信函)。
4. 沒有一項甄選條件被歸類為反轉條件。
5. 有非常少數學員(不超過兩位)認為是必須條件者：薪酬、健康、年齡、教育程度、語言表達、就業偏好、信念價值、推薦信與人資意見。
6. 上述各點並不因為是否有面談經驗或是參與過類似課程而有不同的得點分布。
由於經驗與課程學習並不影響類別因子的分布，我們認為上述各點代表的是這一群初階經理選才的共同信念。希望藉由面談程序收集到足夠的充分條件以支持任用決定。性別與長相被認為對任用決策無助益，但對特定的職位，例如美容保健服務類的職位則是必要條件。來自行政院主計處2016年度發出的新聞稿，「105年人力運用調查統計結果」顯示，曾有工作經驗但後來失業的原因以薪酬過低占比53.95%，其次是工作地點不理想15.82%，其次是工作環境不良11.27%，再來是興趣與工作時間不合，分別是6.48%與4.91%，這些影響人員離職的因素均為工作動力因子。另外，造成無工作經驗者(社會新鮮人)失業的原因依序為尋無理想工作26.66%、待遇不如預期26.41%、專長不符22.61%、年齡限制14.3%、教育程度3.92%。這些造成失業的因素包含較多知識技術與性向的因素。
我們可以定義一個成功的任用是「在計畫內的時間與成本內任用符合職位需求的人才且至少任職一個年度以上的期間」。對於用人主管或是人資主管，職位出缺無法遞補不但耗時耗費又耽誤經營運作。此外，到職不滿一個年度循環，新進者也無法觀察組織完整的年度活動，實為所託非人，這是個定義的思維基礎。[2]從調查報告可以得知，對於有工作經驗者，工作動力因子是否匹配會影響久任的意願。工作地點是一個影響人力穩定性的重要因子卻被這群初階經理認為無用因子，可以推測多數經理人容易忽略工作動力因子對人力穩定的重要性。
[2]這種說法並沒有特別的依據，是個人的見解.
出缺職位的適任條件需要用人主管細心思考方能成功甄選適任者。適合社會新鮮人應徵的職位，對於工作描述要精準方能收到高品質的履歷。薪酬條件要有競爭力方能提升報到率。需要有工作經驗的職位，在甄選過程中除了要檢視其專業知識技能外，更要仔細評估影響其工作動力的因素，例如通勤距離、薪酬滿足程度、生活作息、家計負擔、前一份工作的離職原因等，以避免到職後短期內人力流失的困擾。
甄選人才要考量應徵者的人格特質嗎?
人格是描述一個人外在可觀察得到的、持久穩定且獨特的行為特徵組合。人格就是性格，所以人格測驗也就是性格測驗。我相信一般中小型企業甄選人才時不常用性格測驗工具，因為市面上名氣響亮的測驗都是一份一份計價的。除了成本考量外，測驗報告如何運用也是一個課題，但通常都是人資單位協助解讀報告，用人主管是否聽得懂也值得探討。我們認為甄選條件需要將人格特質因素做為任用與否的參考條件。何以見得?以下是我們的觀點。
參考人格心理學各學派的理論[3]對人格形成的原因與對行為的影響，我們理解人格特質來自兩方面，一是基因(性情)，二是文化。以下是心理學大師們對人格本質圖像的描述：
．佛洛伊德認為，人格的形成受到潛意識的力量影響，潛意識則來自於生理基礎(原慾)的性與攻擊所驅動。人格也受到童年時期無法避免的欲求衝突所影響。
．卡爾榮格認為，人格的形成，部分由童年經驗與原型所決定，部分由自由意志(與外部環境互動的結果)與自發性(陰影原型)所決定。榮格認為，每一個人前半生的人格有一定的類型，中年以後朝向普遍性發展，不再呈現特定的人格類型。(各種類型均衡展現) 。
．阿德勒認為，人性的本質就是社會性。人擁有自由意志，可以塑造影響彼此的社會力量，可以建構個人獨特的生活風格。我們的人格形成來自與社會互動所塑造的獨特性，並非滿足生理需求。「意識」是人格的核心，並非潛意識。
．卡爾羅傑斯認為，人格是自由意志養成的，不受先天因素影響(非生物本能需求掌控的)，而是受到後天環境。人的本質：健康、追求成長與自我實現(實現傾向);行為驅動力的來源。
[3]自戀式領導/Michael Maccoby/時報出版/2003年;人格心理學，Duane Schultz | Sydney Ellen Schultz，譯者:危芷芬，2014年，雙葉書廊;我們為何戀愛?為何不忠?/海倫費雪/譯者:楊麗/寶瓶出版社/2015年
前兩者將人格形成的原因與潛意識連結，後兩者則認為人格是在有意識的狀態下與生活環境互動而形成。
各心理學家對人格本質的解讀雖有不同，但也都有其共通性，也就是影響人格形成可能來自於生物的本能、人格的原型、人的自我意識與人性的本質等，姑且不論何者為真理，但均源自於一個有機個體(人)的本身。那麼我們要問，同一對父母所生的子女儘管原生家庭相同，成年前的生活環境也差異不大，卻有不同的人格展現，我們不禁要問是否另有影響因素，這是否就是榮格所言人格的原型來自於遺傳?
現代的人類學家，海倫．費雪，Helen Fisher，在她所著作的＜Why him? Why her? Finding Real Love Understanding Your Personality Type＞一書中給了一個生物科學驗證的支持。海倫女士的人格測驗是一項突破性的技術，她根據神經學的研究來設計問卷，然後與同事運用功能性磁振造影(functional magnetic resonanceimaging)來驗證。我們所有人的性格都分為兩部分，並且持續交互作用，這兩部分是文化與性情。文化是你的教養教導你去相信去做去說的事情，性情則來自於你的生理、基因、賀爾蒙與神經傳導物質，海倫女士研究的是性情的部分。[4]
[4]哈佛商業評論127期 March 2017/了解大腦運作就能溝通無礙/p69-88
她花了兩年的時間研究文獻，她一再發現，多巴胺/腎上腺素(dopamine/norepinephrine)、血清素(serotonin)、睪固酮(testosterone)、雌激素/催產素(estrogen/oxytocin)這四大生物系統各自連結到一組特定的性格特徵。簡單說，你之所以是你，除了來自於你的成長環境外，你的基因也決定一部份。
中央認知神經科學所教授，洪蘭，在天下雜誌第621期，p33，專欄「犯錯的是你還是大腦?」中談到科學實驗表示人的理智與情緒會受到情緒潛在力量的控制，表示人的所有行為並非完全自由意志，當認知與情緒在角力時，情緒這股內隱的力量會左右人的判斷。我個人認為，近年來神經科學的實驗發現是支持佛洛伊德的潛意識與榮格提出的陰影原型學說的。所以任用決策應當考量應徵者人格類型對工作職責與組織文化的匹配性。
自戀式領導一書作者，麥可麥考比，將人格類型分成四種類型：熱情型、強迫型、自戀型與市場型，各有各的人格特徵。麥考比先生的人格分類是根據佛洛伊德與佛洛姆的著作並加以調整後所設計的問卷。這之中並納入幾百次與多國、多企業的管理階層訪談過發現來歸納問卷題目。這些包含HP、IBM、AT&T、VOVOL以及其他醫療保健事業與美國聯邦政府機關等。麥考比認為，不同性格展現不同的領導風格，以此類推不同性格也能展現出不同工作風格。以下是我們將書中對各類型人格整理後的結果。
於此要特別說明表內的幾點，第一是心理能量一詞，這並非出自於原書而是出自於我個人對佛洛伊德所提出的生之本能的理解。生之本能其目標在滿足生理需求，例如食物、水、空氣與性.這種心理能量被稱之為原慾，原慾會附著在物體上，例如對事物的愛慾情仇.生之本能是追求享樂，滿足慾望的。人格測驗對人格分類的種類很多，多到難以記憶與理解運用不易。如果能夠掌握人格形成的心理動能，那麼可以幫助我們理解這類型人格的各項行為特徵。例如熱情型的人格心理能量(或許可以說是內分泌系統促發的能量)來自於愛人與被愛的需要，安全感來自於愛他人們，因此不難理解他們諸多的人格特徵與人際互動相關。至於生產性行為與非生產性行為，依照麥考比的解釋，具生產性與不具生產性代表每一種性格在職場上最佳與最差的行為表現。例如，熱情型的人善於同理他人與團隊合作，但也能見到成為濫好人的一面;強迫型的人做事井井有條但也可能抗拒改變不知變通。
這樣的人格類型分類準確嗎?
這堂課程在設計之初就設了一個伏筆，我們想要測試麥可比在書中提供的人格測驗工具是否真能區辨出這四種類型的人格特徵。
在課程一開始我們以人格類型分組來設計場域，將人格測驗題組發給每一位學員填寫，再由他們自己依照填答結果計算各類型得點後，在依照最高與次高得點的類型進行分組。[5]如果有兩種類型相同得點，則參考具生產力行為特質做為取捨標準。例如有一位學員分別在強迫型與熱情型得點相同，但是具生產力行為則以關懷他人得點較高，我們則將其分在熱情型這一組。
[5]每個人都兼具有各類型的某些特質，但通常只有其中的一兩種居於壓倒性的地位，並影響其他類型。佛洛伊德相信，次要類型會平衡主要類型的極端特質。
分組後的人數分配我們發現以熱情與強迫兩型的人數最多，次為市場型，自戀型則僅有兩人。當然這並不具備任何統計上的意義，僅將真實的狀況揭露而已。
課程開始進行後，我們並不告知學員這樣做的目的，也不解釋各個類型在心理科學上的意涵，便逕自展開課程。課程進行三小時後，我們發給每一組同樣的討論題目：如何處裡績效不良員工? 請他們參考情理法三個構面討論思考方向與處理原則，並將結論寫在海報紙上，請一位成員與所有參與者說明。這個討論過程沒有任何助教說明或是與講師互動。以下是各組的海報內容：
熱情組：
1. 充分溝通與傾聽
2. 工作教導與改善
3. 明定改善期限
如果不能完成目標則轉為下面步驟：
1. 協助轉任其他適合職位
2. 給予建議與鼓勵以重新拾回工作信心
強迫組：
1. 收集績效不良事證
2. 員工訪談，包含工作同儕，訪談紀錄簽名存證
3. 限期改善
4. 檢視改善成果
再次訪談，如果不確認不適任則：
．職務輪調
．勸退
．資遣
如果有改善則給予鼓勵。
(小組陳述的處理程序是依據上述步驟依序執行)
市場組：
1. 理 ： 澄清行為偏差的原因是工作態度還是績效不彰
2. 情 ： 面談與設定改善目標
3. 法 ： 輪調或依法處理
(小組陳述的處理程序是依據上述步驟依序執行)
自戀組：
1. 守法的方式 ： 提報人資單位->召開人事會議->依據公司規範處理
2. 依理的方式 ： 設定改善目標，有改善則OK，無改善則依公司規定處理
3. 依情的方式 ： 面談溝通給予關心了解問題真相後給予協助改善
我們從上述四種處理績效不良員工的思考點可以清楚看出，熱情型的小組是以處對應人為優先考量;強迫型的小組則是處理事為優先考量;市場型的小組則是優先考量他人的觀點來切入;自戀組則分成三種思考模式各自獨立，但是沒有偏向何者。依據觀察，不同人格類型的小組思考與行為模式所展現的特徵與麥考比分類的行為特徵相吻合：
．熱情型的人是較人際導向的
．強迫型的人是較工作導向的
．市場型的人是因地制宜的
．自戀型的人是設定標準的
現在回到原主題：為什麼甄選需要考量人格類型?
如果我是財務主管，我可能偏好做事態度井井有條且注意細節，不需要太多創意但要遵守制度規章的人，當然組織氣氛也不能過於冷漠與僵固，因此我選擇強迫型人格且具有關懷他人特質的夥伴加入團隊。
如果我是公關部長，我可能偏好善與人交往且能見風轉舵八面玲瓏的社交高手。此外如果做起事來井井有條也能成為我信任的好幫手，儘管一個人面對外部壓力也能處變不驚游刃有餘。因此我選擇市場型人格且具有井井有條特質的人才作為我的公關經理。
如果我需要挑選一位新事業總經理，我可能偏好能獨立思考且具有願景同時展現領袖魅力的領導者，懷抱著強烈學習欲望與堅毅不拔的特質。此外也希望他面對變動的經營環境能夠保持穩健領導力-會號召他人參與共事，但是不偏好控制與取悅他人。因此我選擇自戀型人格且具有自我啟發特質的人才。
來自哈佛商業雜誌數位文章版的一篇論述，「優秀的團隊取決於性格，不僅是技能」，2017/02/15，提及團隊成員的性格會大幅度影響團隊的績效，性格尤其會影響到個人在團隊中扮演的角色、與他人互動關係與核心價值觀。這給我們一個想法：在團隊中工作導向的人數與人際導向的人數應當要有適當的平衡性。
不過也特別提醒，我們不會以性格來決定一個人在職場上的未來性，經理人有職責指導與發展部屬，雖然我們每一個人都希望立即甄選到最適任者，卻不一定總有及時雨，此時充足訓練與經驗累積往往能引導個人發展出在職者適任表現的各種能力，因此經理人別忘記培育部屬的重要職責。
首阜企管(股)內部講師
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