委外稽核是零售連鎖經營確保單店績效的有效作法
連鎖經營的目的是為了達致營收利潤與成本效益極大化，單店能創造利潤，店鋪方能持續拓展，諸多經營者忽略此事，以為只要持續擴增店鋪規模終有一天會達致損益平衡，這是錯誤的思維，單店營運績效是連鎖經營成功的根本。
事業經營必須追求開源與節流方能有邊際利潤遞增，否則面對人力、租金、原物料等成本持續上漲，所剩利潤會隨營收成長而不斷遞減，忽略營運效益的結果就是空忙一場。
稽核功能在連鎖經營中扮演單店經營品質的驗證。總部為單店設計與規劃的所有流程與方法是為了達到營收利潤目標，如果這些方法被落實執行的可信度不能確認，則全公司目標的達成也不能確保。
店鋪數量較少的階段，連鎖經營者可以親力親為監督單店的營運品質，並採取必要的矯正預防措施，傳統上當店鋪數量超過一個人的管理幅度時就必須成立稽核組織擔任營運品質監控的角色，這是否是好方法？
貨運業者不會自己開設車輛保養廠而是購買專業保養廠的服務，一來不具備規模效益，二來不是事業的核心能力，自店自查雖無不可卻有下列缺點：
1.是否能獨立公正？同事見面三分情，重大缺失無法通融，小缺失就可能放水。
2.容易造成組織間的摩擦，對立的互動關係最後變成決策者的人際壓力。
3.成本效益較低且稽核密度不足，不能夠揭露真實的營運績效。
貨運業者不會自己開設車輛保養廠而是購買專業保養廠的服務，一來不具備規模效益，二來不是事業的核心能力，自店自查雖無不可卻有下列缺點：
英國皇家統計學會研究員，羅伯麥修斯，Robert Matthews，的著作-機率思考一書的第九個主題談到「回歸平均值」的社會現象揭露稽核密度不足所造成高績效表現的假象值得所有連鎖經營業者深思，每一家連鎖業者都需要營運稽核，但如何做才能有效且可信呢？
該文大意是說一個組織所產生的績效結果受到各種因素的影響，例如人的因素、經濟因素、法令規範等，除非發生的結構性的改變，否則績效突如其來的波動都是一時的，終究回歸其平均數(水準)。例如金融商品的波動、職業運動賽事的排名、某些市場調查公開的結果等，可能受到小道消息、刻意的對應、上天的眷顧等而呈現波動值，這些不是真實的績效(價值或是實力)。
如果你是一位領導者，在每一次績效評核作業期間你會感覺到部屬的主動積極性都增加不少，你也可能同時感覺大家都變得願意承擔責任，這是怎麼回事？如果你想做好這一次的考核並給予所有部屬最公平的考績，那麼你最好仔細回想過去這一段期間部屬的績效表現，否則你有可能落入了月暈效應的圈套中，可是回憶細節是多麼困難的事，一切都變得有些模糊。
評鑑連鎖門店真正的營運品質也如同上述一般，必須增加稽核的頻率(抽樣的數量)方能獲得平均績效數值，以核定績效並做為持續改善的參考。多少才是足夠的頻率？考量資源成本的現實性，當然無法如統計學的抽樣數量，但我們仍提供一些可行作法。
首先，零售業的門店一定要定期盤點存貨，如果是委由專業外盤公司服務，則有些(1)定例性的作業程序可以隨盤點一併查核，例如新進店職員健康檢查證明、依法用工的紀錄、職安與公安重點、商品效期等。
其次，(2)營運紀律重點查核應當每月抽查一定比率的店數，且是不預先告知查核日期者以收監督與嚇阻的效果。例如，門市現金管理、品保作業、陳列作業、商店形象、服務品質、偏遠區域門店特別查核等。
再來，有些(3)風險控制需要與季節或促銷活動有關者可以列為專案查核範圍。例如，促銷活動落實度、夏季高溫品質控制、節慶重點商品不缺貨、蟲害防治調查等。
最後就是(4)緊急事件預防的需要，例如發生顧客抱怨事件、不利公司的輿論或是公部門的作為造成經營風險，這些都需要緊急專案查核讓損害降至最低。
台灣市場不是區域遼闊的國家，一般連鎖經營展店均可以在短時間內達到全國布點的程度，若是總部設置稽核人力全國跑透透，內稽人員不但疲於奔命，差旅成本也是一大負擔。比較好的作法是將店鋪營運品質查核委由一家全國均設有服務據點的稽核公司執行較有利，具備低成本高績核密度的好處。
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